當(dāng)前，眾多企業(yè)都趨于扁平化，使得跨部門之間的溝通更加頻繁。部門之間地位平等，不存在上下級關(guān)系，按說溝通應(yīng)該比較容易。但現(xiàn)實(shí)的情況是，部門之間協(xié)調(diào)的成本相當(dāng)高昂，這種溝通成本不僅存在于大規(guī)模組織內(nèi)，同樣也困擾著中小型公司。

許多事情，其實(shí)并不復(fù)雜，而是相互之間的溝通不暢，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司來協(xié)調(diào)。繞了大大的圈子，走了長長的彎路，耽誤了大家的寶貴時(shí)間。 KPI【智風(fēng)績效】總結(jié)俗話說浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)金錢，這其實(shí)就是高昂的溝通成本。有句話說得很直接，搬出上司來協(xié)調(diào)，就是員工的溝通無能。有效的溝通，能節(jié)約大家的時(shí)間，避免占用上司的時(shí)間。

那么，造成跨部門溝通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有這些：首先職能 部門未能將各自的目標(biāo)有效地整合在組織目標(biāo)之下 盡管各自制定的目標(biāo)似乎都無懈可擊，但都各自為政。由于部門不同，大家在認(rèn)知上難免有差異。如果再加上溝通的信息不對等、不能及時(shí)反饋等因素，就會(huì)導(dǎo)致目的或結(jié)果預(yù)期的不同，組織所倡導(dǎo)和形成的文化氛圍及員工的互動(dòng)方式?jīng)Q定了溝通效率的差別。

有部門就必然存在部門利益、小團(tuán)體利益，這是不爭的事實(shí)。盡管大家理論上都知道要摒棄小團(tuán)體利益，要從公司整體來考慮問題；但一旦公司利益侵犯到部門利益時(shí)，這個(gè)部門一般都會(huì)自覺不自覺地維護(hù)部門利益，而不是簡單地首先犧牲小團(tuán)體利益。

如果部門間需要頻繁地溝通，則有必要考慮調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，使跨部門溝通變成部門內(nèi)部溝通，這有助于改善溝通。如果信息傳遞鏈過長，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真，則有必要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。

企業(yè)部門間只靠電子化溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。電子化固然有一定的好處，如有據(jù)可 查，能明確責(zé)任，能把知識留在公司內(nèi)等，但也有一些不好的地方。

能夠明確責(zé)任固然是好的，但是必須承認(rèn)，不是所有的事情都能明確得了，也不是所有的事情都必須要明確，如果片面追求明確責(zé)任，就會(huì)帶來一些負(fù)面的效應(yīng)。比如： 一些突發(fā)性的事故會(huì)沒有人處理，人們不敢主動(dòng)的幫助別人等。

而且，電子化溝通會(huì)使員工對網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成依賴。本來見個(gè)面很快就能解決的一

些問題，用E-mail反復(fù)很多次，也沒有搞清楚所以然。這是因?yàn)橐环矫?，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 會(huì)有一定的時(shí)差，從收到處理到發(fā)會(huì)有一個(gè)過程，也沒有人會(huì)一直專等著收E-mail, 回E-mail; 另外，通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以回避開一些當(dāng)面的激烈的沖突；更有甚者，用其將事情推給別人，推來推去搞不清楚。

想從根本上解決這些問題，一方面要不斷地去優(yōu)化工作流程；另一方面要有處理非 常規(guī)問題的機(jī)制；更為重要的是，通過日常要工作過程來培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣和合作 的工作文化，培養(yǎng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的精神。企業(yè)是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，部門是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的高績效，固然離不開各部門各自的努力和奮斗，但更離不開各部門之間的精誠協(xié)同工作。然而，有相當(dāng)一部分企業(yè)中層管理人員，認(rèn)為自己只需要帶領(lǐng)本部門成員完成自己部門的事務(wù)就足夠了，其他部門的工作與自己毫無關(guān)系，這實(shí)際上是不正確的。

其實(shí)，企業(yè)部門與部門之間不是一種“井水不犯河水”的獨(dú)立關(guān)系，而應(yīng)該是一 種互為“內(nèi)部客戶”的協(xié)同關(guān)系。部門管理者不但需要負(fù)責(zé)完成好本部門的工作，而且需要站在公司的高度，用心協(xié)助其他部門的工作。