現(xiàn)代社會，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，社會發(fā)展一 日千里，瞬息萬變。顯然，單一的靜態(tài)思維方式遠(yuǎn)不能適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，作為企業(yè)管理者，其思維也必須從靜態(tài)走向動態(tài)。所謂動態(tài)思維，是一種追蹤事物變化的思維，它是一種運動的調(diào)整的、不斷擇優(yōu)的思維活動。它要求根據(jù)事物不斷變化的環(huán)境、條件來改變自己的思維程序、思維方向，對事物進(jìn)行調(diào)整、控制，以達(dá)到優(yōu)化的思維目標(biāo)。其特點是動態(tài)性和 開放性。所以，面對快速、多變的現(xiàn)代社會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式必須從靜態(tài)走向動態(tài)，才能跟上時代的步伐，適應(yīng)時代的需要，才能掌握決策的主動權(quán)。思維方式的變革，需要考慮以下幾方面內(nèi)容：

首先，要從封閉走向開放。封閉思維是建立在小生產(chǎn)基礎(chǔ)之上的一種思維方式。 在小生產(chǎn)社會里，由于生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)，生產(chǎn)規(guī)模狹小，人們的活動范圍有限，導(dǎo)致思維方式的狹隘和封閉。其特點：一是封閉性；二是保守性；三是片面性。而開放思維的特點：一是廣闊性。開放性思維既注重事物內(nèi)部聯(lián)系，又注重事物的外部聯(lián)系；既注重縱向比較，又注重橫向比較?？v橫交錯，因而視野廣闊。二是變動性。開放性思  維不是靜止的、僵化保守的，而是隨著事物內(nèi)部要素與外部環(huán)境的變化而變化。所以它能不斷地接受新信息，掌握新情況，解決新問題。三是預(yù)見性。能從已知推斷未知，【智風(fēng)績效】認(rèn)為從現(xiàn)實把握未來。為了適應(yīng)社會化大生產(chǎn)的要求，企業(yè)管理者的思維方式必須從封閉走向開放，既看到內(nèi)部條件，又看到外部環(huán)境；既看到國內(nèi)，又看到國外；既看到過去，又看到現(xiàn)在與未來。

"雞犬之聲相聞，老死不相往來。"自給自足的自然經(jīng)濟(jì)決定了人們的這種關(guān)系，也限制了人們的眼界。然而在當(dāng)時，孟子就提出"雖有智慧，不如乘勢；雖有基(鋤 頭),不如待時"的論斷，顯現(xiàn)出一個先哲的思想光輝。他提出了兩個戰(zhàn)略思維的原則："乘勢"、"待時"。勢，即形勢。時即時機(jī)。

孟子非常清醒地認(rèn)識到“勢”和“時”的重要，并用“乘”和“待”這兩個動詞， 把主觀與客觀、局部與全面的關(guān)系聯(lián)系起來。宋朝的蘇洵又從反面作了相應(yīng)的論斷“不先審天下之勢而欲應(yīng)天下之務(wù)，難矣。”蘇洵也突破了當(dāng)時當(dāng)?shù)氐臅r空，使思維具有了相對較大的宏觀性。如今，人類進(jìn)入了信息時代，一點鼠標(biāo)，瞬間世界大事便融入斗室之內(nèi)，人們自覺不自覺地都生活在一個大的網(wǎng)絡(luò)之中，毫無例外地受到網(wǎng)絡(luò)的這樣或那樣的影響。在當(dāng)今時代面前“躲進(jìn)小樓成一統(tǒng)”的想法現(xiàn)實中已經(jīng)不可能了。

其次，要從靜態(tài)走向動態(tài)。在自然經(jīng)濟(jì)條件下，由于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展緩慢，環(huán)境變化很小，人們逐漸形成一種靜態(tài)思維的習(xí)慣。所謂靜態(tài)思維，是以程序性、重復(fù)性為特點的，它要求思維從固定的概念出發(fā)，循著固定的思維程序，達(dá)到固定的思維成果。整個思維過程可以重復(fù)、再現(xiàn)周而復(fù)始。其特點是單一性和經(jīng)驗性。

再次，要從單一走向多維。在小生產(chǎn)社會里，由于商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，人們的活動內(nèi)容比較簡單，因而領(lǐng)導(dǎo)思維方式也比較單一。而現(xiàn)代社會，變化節(jié)奏快，活動范圍廣，牽涉內(nèi)容多，單一的思維方式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能駕馭這種復(fù)雜的局面，我們的思維方式 必須從一維走向多維。所謂單一思維，就是領(lǐng)導(dǎo)思維主體從某一方面或遵循某一固定的思維指向，來透視或把握思維客體的過程。其特點是片面性、直線性和教條性。所謂多向思維，是指思維主體運用多種思維方式，對事物進(jìn)行多角度、多方面、多層次、多變量的系統(tǒng)思考過程。其特點是多向性、多層次性、開放性和綜合性。為了駕 馭社會化大生產(chǎn)的復(fù)雜局面，企業(yè)管理者的思維方式必須從單一走向多維，只有這樣，才能駕馭各種復(fù)雜局面，立于不敗之地。

36歲的宋科南被人從一家大電子公司中挖走，轉(zhuǎn)而擔(dān)任一家新成立公司 的總經(jīng)理。這家新公司是由兩位私人投資家和一家創(chuàng)業(yè)投資公司所組成和出 資的。公司的經(jīng)營順利，宋科南1年后升任總裁。在那1年中，宋科南每一天 都工作14小時；他聘雇和解雇員工、推銷、開賬、設(shè)計、計算，并且有時親 自在裝配線上干活兒。宋科南是個輪軸，而當(dāng)公司得到增長時，他也為自己 曾在每一位員工和每一件問題上投下了心血，而感到驕傲。

公司興旺了，可是到了第三年，宋科南已病得不成樣子。董事會逼迫他 增加3位副總裁，他照辦了，但是這3位副總裁都不是“強(qiáng)人”,可能是潛意 識地，宋科南傾向于雇傭有依賴性的人，以便他的輪軸位置不致受到威脅。

這家大發(fā)利市的公司公開發(fā)行股票，并且在第四年遷入自購的廠房中。 同一年，宋科南和他太太遷入在工廠附近山上新建的華廈。新屋與工廠同一  方向，可以直接從客廳的窗外看到工廠。宋科南常常邀請部屬來家中吃晚飯  (他偶爾也邀請頂頭上司),這種聚餐是他探問廠內(nèi)情報的手段之一。宋科南

每天還是工作12~14小時，人人都認(rèn)為他立下了典范。

可是，公司的增長速度在第五年開始減緩。宋科南相當(dāng)擔(dān)心，但是他責(zé) 罵副總裁，要他們加倍努力。該公司面臨的問題是，缺乏新產(chǎn)品，會計和控 制制度相當(dāng)原始，制造老化，行銷能力薄弱。宋科南親自向所有的問題發(fā)動 攻擊，然而經(jīng)濟(jì)的衰退使公司的情況更加惡化。到了這時候，宋科南著急 了，在1星期之內(nèi)，宋科南革除了2位副總裁，跟管理顧問簽訂一份20萬美 元的合約，請他們診斷公司的情況，并且為了檢討公司每況愈下的原因，跟 兩位創(chuàng)立人發(fā)生激烈的爭辯。

在4個月之內(nèi)，創(chuàng)立人把手中握有的大量股票售給一家對收購其他公司 有興趣的企業(yè)集團(tuán)。6個月之后，該集團(tuán)又以議價方式購進(jìn)了握在散戶手中 的股票。也就是說公司被接管了。

宋科南是一位英雄說得通，是一個惡棍也可說得通。他把這個公司早期所需的給 了這個公司。在這個過程中，他這個人逐漸變成該公司不可分割的部分，“客觀”這 一重大要素也就喪失了。員工不是在替公司工作，而是在替宋科南工作。宋科南不是 一個增長性企業(yè)的總裁，不是公司管理團(tuán)隊的隊長，而是一位自封的國王。宋科南不能退后幾步，使自己與企業(yè)之間保持某些距離。作為一個管理人員，其任務(wù)是作出總體規(guī)劃、總體協(xié)調(diào)工作，對具體事務(wù)不是說不能接觸，而是應(yīng)保證主要精力放在大局上。

第一，管得太多，必然使自己身心過于勞累，雖然看起來很認(rèn)真負(fù)責(zé)，但是卻會 使身體健康受到損害，不僅個人損失，而且企業(yè)也會因此受到影響。

第二，大事小事都親自過問，必然會使部下喪失或減弱獨立解決問題的能力， 使他們?nèi)狈ψ灾餍浴?chuàng)造性和積極性，而這對于一個實體來說是可怕的。因為一  個公司之所以不是自然人而是法人便是因為它的前提是一個固定的機(jī)構(gòu)，擁有一定  的實力。這個機(jī)構(gòu)是由許多不同專業(yè)的人員組成，互相合作從而使公司進(jìn)入良性運作。 一個人能力再大也無法負(fù)擔(dān)整個公司的運作。只有努力培養(yǎng)部下的工作積極性、 獨立解決問題的能力，這個公司才會有生命，就像一棟房子，單靠一根大梁是支不住的。

現(xiàn)代社會是高度分工的社會。老板的特長職責(zé)便是統(tǒng)籌規(guī)劃、整體協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制，而部下的特長和專職就是解決具體問題?；ハ嗪献?，才能充分發(fā)揮效力。

所以，公司老板不要為"勤奮工作"這個美好的神話而迷惑，超出職責(zé)和精力范圍的勤奮工作只能是對企業(yè)和部下的不負(fù)責(zé)任。

那種保姆式的公司老板，總是覺得時間不夠用。是啊時間怎么夠用呢，1天只有24小時，而公司老板的問題卻多如牛毛，可是，還得吃飯、休息睡覺吧?

公司老板必須更好地管理好自己的時間和精力，把它們用在最值得用的地方。務(wù)必少去插手一些本不應(yīng)該其來插手的事情。也務(wù)必讓自己的部下把問題帶走，如果他沒有把問題帶走，那就不是老板在管理部下，而是部下在管理老板。