我們知道企業(yè)在經(jīng)營過程中最終的目標是想提高收益，所以很多企業(yè)既希望于通過的方式來提高收益，但是在實際操作的過程中會遇到很多問題，【智風(fēng)績效】總結(jié)：第一，不知道從何入手，比如你是財務(wù)或者生產(chǎn)管理人員，找不到最佳的切入口，這時便有可能四處發(fā)力。我們說管工廠到處發(fā)力等于浪費力氣，如果你沒有找到那個杠桿點，在其他非杠桿的位置上進行發(fā)力，或者實施降本增效，極有可能不輕，沒有效果還可能帶來你總成本的變高。更要提醒的是，有時候有些降本增效的方式不輕，不能帶來效果，還有可能反而會帶來你整體成本的變高，更重要的是還可能會傷害到你企業(yè)當下和未來的市場競爭力，最終得不償失。
第二，不知道采取什么樣的方式才可能快速見效？是全面推進還是局部公關(guān)或者將成本指標匯總統(tǒng)計之后，就交給不同的部門進行實施和改善。這時候你會發(fā)現(xiàn)將整體指標進行拆解之后，再分配給不同的局部的部門，進行局部的改善之后這些局部的部門也很難找到重點，所以就會造成改善的周期非常的長，最后落實的效果也并不特別好，最后周期長效果還不明顯。
第三，如何才能降低這種改善的阻力？許多企業(yè)即使找到了一些改善重點，但是你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理很重視，高層也很支持。但是具體在實施過程中，不是某些崗位不愿意配合，就是在配合的時候又遇到其他的一些自身的阻力，或者當時的部門愿意支持和配合，但是他需要其他部門同樣配合和支持的時候，就會遇到其他部門的阻力，所以最終降本增效的措施沒有辦法落地。尤其是推行到執(zhí)行層需要做出一些改變甚至犧牲的時候，你的阻力將會更大，這時候再加上原有業(yè)務(wù)部門上自身的工作和業(yè)務(wù)上的壓力，就很容易將一些改善措施束之高閣。
這時候高層很著急，中層很焦慮，基層又很無奈，最后這些事改善的措施事情就被擱置了。那某些公司管理非常有力度，執(zhí)行力非常強，管理風(fēng)格也非常強硬，會把一些改善措施強壓下去，要求中層和基層進行實施啊。當這些改善措施落地實施之后，你又可能會發(fā)現(xiàn)短期可能會有一定的效果，但是隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)某些改善舉措可能會有效，但是它可能會傷害到你公司的長期利益或者長期市場競爭力。有些改善措施或者舉措還可能影響員工的士氣、組織的氛圍，結(jié)果元氣大傷，而未來需要花出更多的時間、精力甚至成本來彌補這一損失。
那么為什么常規(guī)的降本增效會有這些問題呢？我總結(jié)為 3 點，常規(guī)的企業(yè)在降本增效的時候會出現(xiàn)這三個誤區(qū)，叫做關(guān)注局部、強壓指標和忽視庫存。那么什么叫關(guān)注局部呢？在我們傳統(tǒng)的成本會計的理念下，會將公司的所有的收入、項目成本、項目費用、項目分門別類地進行歸類和統(tǒng)計，并且隨著公司的組織規(guī)模不斷在變大，會將不同的成本項目進行拆分和拆解二次，再交給不同的局部的部門進行管理和控制，這時候公司整體的成本就會被這種局部分割的方式轉(zhuǎn)化成局部的指標，比如說各工序的人工成本、設(shè)備能耗、材料消耗、輔助費用的消耗、工時產(chǎn)值，什么人均產(chǎn)值等等這些局部指標。
要知道工廠是一個完整的、有機的一個整體，當任何局部成本指標在變化的時候，一定會引起另外一些成本或者是指標的變化。如果你當你只關(guān)注局部的指標或者局部成本的時候，則極可能會造成別的部門或者其他項目的增加，甚至整個整體成本的增長，最后得不償失。最關(guān)鍵的是，許多企業(yè)處處節(jié)約成本，極容易將人工成本或者是員工的福利作為降本增效的管控項目。當采取這樣的方式是表面上是節(jié)約了短期的成本，但是傷害的是員工的利益和組織的氛圍，而這種傷害是很難在財務(wù)報表上進行體現(xiàn)。而在這種降本增效的壓力和氛圍下，高層領(lǐng)導(dǎo)人也很難去發(fā)現(xiàn)或者評估第二個叫自上而下的強壓指標。
許多工廠面對市場競爭壓力的時候，開始著手降本增效。于是自上而下分解指標和任務(wù)，層層加碼，不管白貓黑貓，胡子眉毛一把抓，結(jié)果所有下級迫于壓力，不得不抓破腦殼，拍紅大腿，四處找改善，想辦法通過這樣的方式來降本增效。首先很容易形成一陣風(fēng)，其次，各崗位人員在這個期間會將有限的時間、精力聚焦在非主營業(yè)務(wù)上，容易忽視到我們關(guān)鍵業(yè)務(wù)，最關(guān)鍵是由于迫于短期考核和追責的壓力，往往會想出一些對自己部門有利，甚至對個人有利，但是傷害到公司的一些奇招。因此，任何的改善只要你自上而下強壓式的方式來實施推進的話，不幸可能會損失你公司的遠期利益，還會傷害到員工的積極性。
那么第三叫只關(guān)注成本，未關(guān)注庫存。我們知道一個企業(yè)的運營最終的收益叫投資回報率，投資回報率需要通過利潤率和周轉(zhuǎn)率兩項指標的承接而得到。很多企業(yè)實施降本增效，其實是在關(guān)注成本和效率。我們知道成本的降低只能決定你的利潤率，但是庫存的高漲之后會拉低你的周轉(zhuǎn)率，當你的周轉(zhuǎn)率降低，意味著你的生產(chǎn)周期會變長，生產(chǎn)周期變長之后，客戶的滿意度會下降，市場競爭力也隨之降低。這時候你會發(fā)現(xiàn)，當你只關(guān)注降本增效，忽略庫存的時候，不去損失了你的市場未來的競爭力，傷害了當下客戶的滿意度，還拉低的公司整體收益率。所以我們說管工廠絕對不能因為你掙錢的程度，也就是追求你的利潤率而傷害到你。工廠掙錢的速度也就是拉長了你的生產(chǎn)周期，增加了你的庫存，拉低了市場競爭力和客戶滿意度。
那么如何才能避免上面的問題？【智風(fēng)績效】在思考一個問題，在你的印象中工廠是個什么樣子？另外我們來思考一下工廠的改善主體到底是誰？我們心目中的工廠是這種硬朗工業(yè)化的外形，還是這種自動化流水線，機器人是忙碌的現(xiàn)場雜亂的物料還是由人，以及這些設(shè)備、工藝、技術(shù)、數(shù)據(jù)所組成的一個有機整體？所以我們這個時候就要思考第二個話題，改善的責任主體到底是誰？答案不言而喻，當然是人，所以人永遠是工廠的改善責任主體。
那么企業(yè)在經(jīng)營過程中成本效率是唯一的指標嗎？企業(yè)的成本由料工費和其他的相關(guān)的成本所構(gòu)成，那么這所有的成本項目里面，在降本增效過程中，是否所有的成本因素都是我們應(yīng)該實施的目標呢？答案也是否定的，那么如何才能投入小成本帶來企業(yè)更大更長遠的收益？如何才能在降本增效的實施過程中，前期能調(diào)動全員的積極性，后期還不傷害組織的氛圍和員工的事情呢？
